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持“质”以恒,广西汽车集团13年来质量改进不断深入

文章来源:广西国资委  发布时间:2019-04-13 15:21:22   浏览:

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松下幸之助曾说过:“对产品来说,不是100分就是0分。”日常来说,100-1=99,但在产品质量面前,100-1=0,产品质量就是企业的生命。为保证产品质量满分,提升产品核心竞争力,广西汽车集团从2006年起,将产品质量改进工作不断深入,筑牢产品质量风险网,13年来,公司从上至下已形成“不断改进”、“全员参与”、“人人重视”的氛围,降本增效颇有成效,现场改善效益累计增加4320万元,质量损失累计减少7024万元。

 

打实基础,铺就人人参与的质量改进之路


2006年,广西汽车集团开始导入QC基础质量管理工具,并邀请自治区专家到集团内部进行培训,引进新的管理理念和方法。2007年,公司迅速建立起QC培训队伍,与产品生产相结合,范围扩散下至对各大区域工厂、每个工段、每个班组开展理论知识培训。知识基础储备好后,就到实践检验成果的时候了,每个工段主动组织,围绕公司的经营策略、方针目标和现场存在问题,以改进质量、降低消耗为目的,自觉创建QC小组,顿时掀起QC活动浪潮。
从刚开始几个人参与,到几百人参与,再到目前上千人参与QC质量提升,“全员参与”质量改进的氛围在QC活动上体现的淋漓尽致。目前每年有几十项QC成果获得自治区质量管理小组的荣誉,2011年开始有部分小组成果荣获全国优秀质量管理小组荣誉。十年来,公司累计运行731项QC小组,取得678项QC成果,产品的一次下线合格率得到明显提升,累计现场改善效益达到4320万元。

系统推进,从增量导向转向提质导向


如果说引入QC方法是打牢管理基础,那引入CPIP(现行产品质量改进)则是为了能深入分析,系统改进。尤其是在集团正进入转变发展方式、优化产业结构的转型期,一味的追求产量已无法满足升级目的,公司开始从增量导向转入提质导向,将“提质”作为“降本增效”的必要手段。2009年,公司形成CPIP质量例会制度,关注重要、重复发生、涉及安全的产品质量问题。上至公司领导亲自指挥,下到各职能部门、区域工厂全部参加,调配各级资源解决疑难杂症,质量提升的工作压力由上而下传递,全员都要“扛木头”担起责任。
2011年,CPIP质量工作延伸到青岛生产基地,2015年延伸到重庆生产基地。自此,各基地一同对标,从生产参数、设备防错、零件材质等多方面,对标各基地中最优的质量保证能力、最高的质量标准。

从运行CPIP质量例会制度以来至今,公司一共召开200多期CPIP质量例会,推动700多项CPIP项目开展,其中有316项获得重大的CPIP质量改进成果。值得一提的是,某车型杂物箱曾因为齿轮轴涂有润滑油,在长期使用后膨胀造成杂物箱卡滞难关闭,2016年9月通过开展CPIP项目更改杂物箱齿轮轴径、更换齿轮轴润滑脂等,IPTV值(千台车故障率)由15降低到1.1,单月退赔数量由最高1000多件降低到200件。

把控提升,从检验控制到过程控制全方位覆盖


2014年公司大力推行SPC控制点,质量控制手段从传统的检验到生产过程能力的控制。运用SPC工具,对生产过程进行分析评价,可关注到人、机、料、法、环哪些因素中出现变异,并及时采取措施消除变异,使生产过程维持稳定受控。尤其是对关键的生产过程推行SPC,如减速器壳的轴承孔位,桥壳轴承孔位,紧固套内径,通过控制图统计分析,及时发现了质量问题并采取措施消除,实现了控制质量提升合格率的目的。某车型减壳关键尺寸的CPK值仅0.8,一直通过100%检验进行控制,人工成本很高。通过一段时间统计分析,发现零件本身材质硬,刀具容易磨损,磨刀频次提高,由200件开始磨刀调整到50件开始磨刀,同时发现生产线的工装夹具因为长期使用精度降低,通过测量、调整、加大精度检测频次等一系列措施,CPK提升到1.67以上,检验频次降低,大大节约人工检验成本。
2017年CPK工作开展同时往前延伸到供应商,推动供应商进行CPK提升工作,一同监控采购件产品质量。半轴CPK由1提升到1.39,通过调整进给速度等加工参数、提升机床的精度,合格率接近100%。预防不合格品的产生,降低成本。

5年来,公司开展几十期SPC培训,累计运行100多个SPC点,关键特性的合格率大大提升。


创新思路,全部质量问题纳入信息化管理


2018年,公司针对关键售后故障件建立几十份拆解分析作业指导书,结合生产现场的过程审核控制点,快速分析、解决问题。同时,也为售后的问题分析提供经验和知识储备。
同年,集团还创新开发QMS质量问题管理系统,在系统上建立经验教训库,不仅可以实现产品的横向拓展预警,还可以用于新产品开发:将某一区域重大质量问题案例加入经验库,则可实现所有基地横向开展质量问题提升行动;新产品开发也可以参考经验教训库,在产品设计开发阶段,就能避免曾经的产品质量问题再次发生。这套质量管理系统涉及面广,涵盖集团所有基地,推动质量工作走向规范化、时效性、信息化,成为提升公司质量的又一大助力。

通过QC基础活动、SPC控制方法、CPIP系统改进、质量系统建立等一系列质量管理手段,外部质量损失从2008年2700多万元,2018年已降低到到1100万元。在集团每年年产值增加的情况下,相比2008年外部质量损失金额下降59%,累计减少质量损失7024万元。从2011年起,质量外部损失产值率从0.62%降低到0.23%。

 

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